新規事業への転職｜本気の部署を見抜く4つの確認と、出身別に問われる経験

違いは求人の文面には出にくいです。文面は採用のために書かれるので、熱のこもり方はどこも似てきやすい。見るのは熱ではなく仕組みのほう。お金がいつまで出るか、やめる条件を先に決めてあるか、誰が決めるか、本業とぶつかったときにどちらを取るか。この4つを決めてある部署と決まっていない部署では、同じ「新規事業」でも入社後にやる仕事が大きく違う、と編集部は見ています。

編集部の見立てですが、決まっていない部署の仕事は「事業をつくる」より「事業を続けてもらうための社内説明」に寄ります。予算会議のたびに存続を説明し直す、決裁者が変わるたびに方針が変わる。それも仕事ではありますが、転職してまで取りにいきたい経験かどうかは別の話です。

そこは、つながりません。公的な調査を1つ出すと、IPA の「DX動向2025」では、DX に取組んでいると答えた日本企業のうち、DX を進める人材の「量」が「やや不足」「大幅に不足」と答えた企業が合計85.1%でした。同じ報告書で、日本は「新規製品・サービスの創出」で成果が出ている割合が米国・ドイツより低く、「取組んでいない」という回答の割合も高いとされています。

DX の調査なので、新規事業全般の統計ではありません。それでも読み方の参考にはなります。「人が足りない」という声と、新規事業を続ける体制があることは、別々に確かめる必要がある。求人が出ていることは、前者の材料にしかなりません。

そこは分けて聞いてください。採用の予算が付いていることは材料の1つですが、採用の予算と事業の予算は、別の財布で決まっていることもあります。そこを分けて聞けるかどうかで、入ってから任される仕事が変わります。

予算は金額より、出どころと期間を聞きます。全社の投資の枠から出ているのか、ある事業部の利益から出しているのか。期間は単年度ごとの見直しなのか、数年分の枠があるのか。事業部の利益から出ている予算は、その事業部の業績が落ちた年に削られやすい形をしています。

事業部長から見れば、自分の部の利益で、まだ売上の無い事業を養っている形になるからです。本業の数字が苦しい年に、その費用を守る理由を説明するのは難しい。会社の善し悪しではなく、お金の流れ方の話です。

逆だと編集部は見ています。撤退基準を先に決めてある部署のほうが、続ける理由をはっきり持てます。「この期限までにこの指標に届かなければ、縮小か方向転換を検討する」と先に決めておけば、届いている限りは続ける根拠になる。決まっていないと、存続の判断がその時々の空気で下されます。

中身と使われ方を見てください。売上だけで測るのか、検証の段階ごとに、顧客の反応や継続率のような途中の指標を置いているのか。立ち上げの初期から売上だけで測られると、検証を飛ばして売りにいくしかなくなることがあります（編集部の見立て）。基準を使って実際に計画を変えたことがあるかも、形だけかどうかの手がかりになります。

新規事業の責任者が、どの会議で、誰の承認をもらって進めるのか。決裁者が社長や担当役員なら判断は近い。部の下の課の、そのまた下にある組織なら、1つの判断に何段の承認が要るかを聞きます。段が多いこと自体は悪くありませんが、検証の速さはそこで左右されやすい。

編集部の見立てでは、一番聞きにくくて、一番効く質問です。新しい事業が既存の顧客や販路とぶつかったときに、どちらを優先するか。たとえば既存の代理店が担当している顧客に、新しいサービスを直接売っていいのか。ここが決まっていないと、売り始める段階で社内から止められることがあります（編集部の見立て）。

そこまでは言いません。面接で答えが返ってこない項目が多いほど、入社後にその項目を自分で決めにいく仕事になりやすいと考えてください。それが嫌なら見送り、それをやりたいなら、決める権限を誰が持つのかを確かめてから入る。どちらを選んでも構いません。

4つのうち、予算と決裁者は見当がつくことがあります。上場している会社なら、中期経営計画や IR の資料で、新規事業への投資の枠や期間を示していることがあり、予算の出どころと期間の手がかりになります。求人票に配属先が誰の直下か書いてあったり、組織図が公開されていたりすれば、新規事業の部署がどこにぶら下がっているかで、決裁の段の数と既存事業との距離の見当がつきます。

撤退基準と、既存事業とぶつかったときの優先順位は、外の資料には出にくいと編集部は見ています。応募の前は予算と決裁者の見当で応募先を絞り、撤退基準と既存事業との関係は面接の後半で確かめる。この2段に分けると、面接で聞く量も減ります。

その聞き方だと「あります」で終わることがあります。直近の判断を例に聞くほうが、具体的に返ってきます。たとえば「直近で、検証の結果を見て計画を変えたことはありますか。そのとき誰がどの数字を見て決めましたか」。仕組みは、過去の判断に出やすい。

予算なら「今の予算は、来期も同じ規模で続く前提ですか。見直しはどの会議で決まりますか」と聞きます。金額は答えられない会社もありますから、金額ではなく決まり方を聞く。答えが具体的でなくても、それだけで悪い会社と決めつけないでください。機密の都合もあります。

言われたら、それも情報です。隠しているのではなく、まだ決めていないだけかもしれません。その場合は「その基準は、入社する人が一緒に決めるのでしょうか」と続けて聞いてください。答えが「はい」なら、あなたの仕事に仕組みづくりが入るということです。

あります。現場の担当者と決裁者で答えが食い違うなら、そのずれ自体が、決裁の段の多さや既存事業との距離を表していることがあります。できれば選考の途中で、決裁者か事業の責任者と話す機会をもらってください。面接では聞きにくい項目は、その会社の採用に関わる人や転職の相談先を通して、事前に確かめる手もあります。4つを聞くのは、面接の後半からオファーの前までで十分です。最初の面接から全部聞くと、尋問のようになりますから。

「0→1の経験が無いと入れない」と考えると、応募の前で止まってしまいます。新規事業の仕事を分けてみると、立ち上げの瞬間はその一部です。さっきの「DX動向2025」には、経済産業省と IPA のデジタルスキル標準にある「ビジネスアーキテクト」という人材の類型が載っていて、新規事業開発を含む取組で「目的設定から導入、導入後の効果検証までを、関係者をコーディネートしながら一気通貫して推進する人材」と説明されています。

同じ報告書では、日本企業で最も不足している人材がこのビジネスアーキテクトでした。ただ、これは DX の取組で人材の類型と過不足を尋ねた調査で、新規事業の選考で何が評価されるかを調べたものではありません。人材の類型の定義として参考にはなる、という位置づけです。その定義を参考にした編集部の見立てでは、問われやすいのは0→1の肩書きより、目的を決めてから効果を確かめるまでを切れ目なく回した経験です。

あるはずです。1つ聞きます。中期計画で、ある施策の目標を決めて、四半期ごとに実績と比べて、届かない施策の予算を減らす提案をしたことはありますか。

それは目的の設定から効果の検証、縮小の判断までを一通り回した経験です。新規事業の言葉にすると「検証の結果を見て、投資を配分し直した」。撤退基準を運用する側の経験とも言えます。縮小を提案したことは失敗談ではなく、判断の記録として話せます。

出身ごとに、持ち込める経験と、補って説明する部分が分かれます。表は編集部の整理で、どの職種からなら入りやすいかを示す統計ではありません。

計画づくりは強みです。ただ、提案して終わった案件と、実行と効果の確認まで残った案件は、分けて話してください。コンサルから事業会社の新規事業へ移るときの論点はほかにもありますが、ここでは「どこまで自分が残ったか」を言えるかどうかだけ押さえれば足ります。

関係者をまとめて導入まで進める力は、ビジネスアーキテクトの説明のうち「関係者をコーディネートしながら」の部分にそのまま当たります。編集部の見立てでは、足りないと見られやすいのは、何を作るかを自分で決めた経験です。決めた人が別なら、その判断に自分がどんな材料を出したかまで話すと、説明がつながります。PMの経験の伝え方はSIerから事業会社PMへの転職でも整理しています。

重なります。事業開発・BizDev の求人の中に、新規事業を立ち上げる型のものがあります。職種の型や選考の全体像はBizDev（事業開発）の転職ガイドで確かめてください。職種名が何であれ、新規事業の部署やポジションに移るときに見るのは、その席が本気かどうかと、自分の経験をどう見せるかの2つです。

業務の名前ではなく、検証の流れで書きます。目的、立てた仮説、確かめた方法、結果、次の判断。この5つを1行ずつ。以下は書き方を示すための架空の記入例です。

社外秘なら、出せる範囲と出せない理由を言えば足ります。足してはいけないのは、確かめていない成果です。売上への効果を測っていないなら、測っていないと書く。分からないことを分からないと言えるかどうかも、検証の姿勢を示す材料になると編集部は考えています。

そう言われる理由は、さっきの4つが決まっていない席の話であることが目立つ、と編集部は見ています。予算が毎年揺れる、やめる基準が無い、決裁が遠い、本業とぶつかる。だから一律に避けるのではなく、4つを確かめて、決まっていない項目を自分が引き受けるかどうかで決めてください。

もちろんあります。比べるなら同じ物差しで。今の会社の新規事業の部署と、転職先の候補について、4つの確認を同じ表に書き並べてください。社内のほうが答えを聞きやすい分、比べる基準にもなります。自分に合う環境かで迷うなら、BizDevに向いている人の特徴で、合わない環境の見分け方も確かめられます。事業企画という今の仕事の位置づけは、経営企画と事業企画の違いで整理しています。

新規事業だけを切り出した公開統計は、見つけられていません。近い区分だと、doda の平均年収ランキング2025年版で「経営企画／事業企画」は703万円です。2024年9月から2025年8月末に doda へ登録した正社員の平均で、新規事業の部署かどうかは分かれていません。階層ごとの幅はBizDev（事業開発）の年収相場で扱っています。

下がるか上がるかは、提示の内訳で見ます。基本給、賞与、株式報酬、そして事業が縮小したときに自分の席がどうなるか。最後の1つは、撤退基準と一緒に聞くと切り出しやすいです。

その順番でいいです。求人の文面で選ばず、4つの確認に返ってきた答えで選ぶ。答えの無い項目を自分で決めにいくつもりがあるなら、それも1つの選び方です。