DX推進はやめとけと言われる理由｜求人票で見当をつけ、面接で確かめる5つの質問

やめとけと書く人の気持ちは分かります。ただ、DX推進という仕事そのものが悪いわけではないです。外れになりやすいのは、何をやっても成果に数えられない席。そこに入ると、会議と資料づくりで1年が過ぎて、職務経歴書に書けることが残らないことがある、と編集部は見ています。

部署の目標が決まっていない。決まっていても「ツールを何件入れたか」だけ。そして、そこで働く人の評価の基準がない。この3つがそろうと、本人がどれだけ動いても、誰も良し悪しを言いにくいんです。

IPAの「DX動向2025」に手がかりがあります。DXに取り組んでいる企業に、目的に対して成果が出ているかを聞くと、「成果が出ている」は日本が57.8%、米国が87.0%、ドイツが81.7%。「わからない」は日本が26.2%で、米国の5.1%、ドイツの6.0%より大きい。わからない理由で多いのが「DXの成果目標を定めていない」「成果の評価はこれから進める予定」でした。DX推進が「やめとけ」と言われる席は、仕事がきつい席というより、成果を測る物差しがない席だと編集部は見ています。物差しがなければ、頑張りは見えにくいし、失敗の理由も分かりにくい。そこで消耗するんです。

そうです。編集部の見立てでは、社内調整や稟議は、DX推進部門では避けにくい仕事です。業務を変えるには、変えられる側の部署の合意が要りますから。調整の多さより、その調整が何の数字につながっているかを見てください。

足りないのは本当です。同じ調査で、DXを推進する人材の量が「やや不足」「大幅に不足」と答えた日本企業は合わせて85.1%でした。米国とドイツは逆で、「やや過剰」「過不足はない」が合わせて73.6%と52.5%です。ただ、同じ調査には受け皿の数字も出ている。DXを推進する人材の評価基準が「基準はない」と答えた日本企業は75.7%。米国は10.0%、ドイツは18.9%です。育成の施策で「特に支援はしていない」は36.6%。人材の獲得・確保の方法を聞いた設問では、DXに取り組んでいる日本企業1,190社のうち19.4%が「人材確保を行っていない」と答えています。不足と答えた企業だけに聞いた割合ではありませんが、不足と答えた企業が8割を超える調査での数字です。

そう読めます。人が足りないことと、入った人を評価できることは別の話です。編集部の見立てでは、評価基準がない部署に入ると、昇給や昇格はほかの部署と同じ物差しで決まりやすい。DXの成果を出しても、その物差しに載らなければ評価に結びつきにくい。

求人票に書いてあれば手がかりになりますが、無ければ面接で聞くしかない。聞き方は最後の節でまとめます。もう一つ、この数字は企業の経営層やIT部門が答えたもので、働く人の満足度を測った調査ではない点も覚えておいてください。部署の当たり外れに当てはめるのは、編集部の読み方です。

半分は評価される、と編集部は見ています。調査で、日本企業が最も不足していると答えた人材の類型は「ビジネスアーキテクト」でした。定義は、目的設定から導入、導入後の効果検証までを、関係者をコーディネートしながら一気通貫して推進する人材。関係者の調整と導入は、はじめさんがやってきたことです。

目的設定と、導入後の効果検証です。編集部の見立てでは、受託の案件は、要件が決まった状態で始まって検収で区切られる契約の形になりやすい。目的を決めるのも、導入して半年後に業務が本当に変わったかを確かめるのも、発注側の仕事だった。

DX推進部門で問われやすいのは、その後ろ半分です。SIerのPMが外れの席を避けるには、導入の後の効果検証まで任される席かを確かめる。導入の件数だけを求める席に入ると、SIerでやってきたことを社内で繰り返すだけになって、目的設定と効果検証の経験が積めないまま年数が過ぎやすい。

盛らないでください。稼働後に数字を聞いた案件があれば、1件でも書く。なければ、導入までの経験として書く。書き方の全体は、SIerから事業会社PMへの転職で扱っています。

どちらがいいかは人によりますが、中身はかなり違います。調査では、DXの専門部署かプロジェクトチームがあると答えた割合は、従業員1,001人以上の日本企業で83.0%。100人以下になると20.7%まで下がります。米国とドイツは、どの規模でも85%以上でした。100人以下の会社で「DX推進担当」を募集していたら、専任は自分一人で、部署もチームもない状態から始まる可能性を考えておいてください。ネットで「一人で社内の抵抗を受け止める」と書かれるのは、この形だと編集部は見ています。

一人でも、社長が直接見ていて、成果の物差しを一緒に決めてくれるなら、むしろ裁量は大きくなりやすい。編集部の見立てでは、消耗しやすいのは、一人なうえに、報告先が決まっていない場合です。誰に何を報告すれば成果になるのかが分からない。

部署やチームはあっても、成果の数字が違います。調査で「成果が出ている」と答えた日本企業は、1,001人以上で64.2%、100人以下で58.1%。大企業のほうが高いですが、米国の84.0%、ドイツの92.0%とは差がある。大企業でも、成果が出ているかを確かめるのは面接の仕事です。

あります。その形だと、問い合わせ対応や運用と兼務になっている席もあります。社内SE寄りの席の見分け方は、社内SEはやめとけと言われる理由で詳しく扱っています。DXで新しい事業を作る部署なら、新規事業の本気の部署を見抜く方法のほうが近いです。

5つにしました。最初の4つは、ここまで見てきた調査の項目（成果の目標、評価の基準、部署の体制、効果の確かめ方）に合わせています。5つ目は、DX推進部が事業部側の業務の数字を見られるかの確かめです。「いつ確かめるか」の列で、応募前に求人票で見当がつくものと、面接で聞くものを分けました。表の答えの例は編集部の見立てで、統計ではありません。

聞き方を変えればいいです。「入社したら、最初の半年で何ができていれば評価していただけますか」と聞けば、目標と評価の両方が分かる。答えに詰まるなら、それも判断の材料になります。

編集部の見立てでは、評価の基準と報告先がどちらも決まっていない席は、ほかの条件が良くても慎重に考える。この2つがなければ、あとの3つが整っていても、成果が本人の評価に結びつきにくいからです。逆に、この2つが決まっていて、ほかが未整備なだけなら、整えること自体が仕事になります。立ち上げの経験として職務経歴書に書けます。

オファーの前に、配属先の責任者と話す場をもらってください。求人票と面接だけで席の中身が読めないときは、PM・企画職を専門に扱うエージェントに、配属先に確かめてもらう方法もあります。

すぐに決めなくていいです。まず自分で、担当する1件の成果の数字を決めて、上長に「これで見てほしい」と提案する。通れば、物差しを作った経験になります。議題にも上がらないなら、年数を重ねても書ける実績が増えにくいので、そのときに外を見てください。