プロジェクトリーダーがしんどい理由｜PMとメンバーの板挟みから抜ける3つの道

どの場面で一番すり減りますか。

そこがPLのしんどさの中心です。分担は会社によって違いますが、よくある形では、納期と範囲と要員を決めるのはPMで、PLが自分で決められるのはチーム内のタスクの割り振りくらい。それ自体はおかしな設計ではありません。苦しくなるのは、決定だけが降りてきて、決めた理由が降りてこないときです。

逆向きも同じ形をしています。メンバーから「この仕様だと間に合わない」と上がってきた声を、PMに持っていく。PMが首を縦に振らなければ、メンバーからは「リーダーが言ってくれなかった」と見え、PMからは「チームをまとめられていない」と見える。

PM本人のつらさは、別の形をしています。PMは決める立場のはずなのに決められない、というずれで苦しむ。そちらはプロジェクトマネージャーはやめとけと言われる理由で整理しました。PMが自分のしんどさの出どころを見分ける方法は、プロジェクトマネージャーがしんどいのは自分のせい？で扱っています。この記事はPLの側の話です。PLは最初から決める立場に置かれていないので、ずれではなく、決めていないことを説明させられることが負担になります。

表の一番下の行だけが、PLが自分で決めて、自分で理由を話せる仕事です。上の3行で説明役をしている時間が長いほど、すり減りやすくなります。

それが板挟みのもう一つの形です。PMの決めた納期と、メンバーが出せる量の間に差があるとき、その差を誰が埋めるか。PMが範囲を削るか日程を延ばすかを決めなければ、差は現場に残ります。現場で一番埋めやすい位置にいるのが、実装もできるPLです。

ぶつからないから、続いてしまう。

持つこと自体は普通です。困るのは、納期を左右する作業を持つことです。PLは会議と相談で手が止まる席なので、その人の作業が遅れると全体が遅れる。しかも遅れた理由が「PLの頑張りが足りなかった」に置き換わって、差そのものはPMに届かなくなる。

厚生労働省の「こころの耳」に、プロジェクトリーダーへの昇格後にうつ病になった事例が載っています。この事例では、昇格の直後から部下の退職や病欠が続き、補充のないまま欠員の分を本人が引き受けて、月100〜200時間の残業になっていました。上司には相談していなかったと書かれています。

1件の事例なので、PL全体の話にはしません。ただ、欠員を自分で埋めることと、誰にも相談しないことは、さっきの形と重なります。眠れない日が続く、休みの日も仕事が頭から離れないという状態なら、道を選ぶより先に、医療機関か相談窓口に相談してください。厚生労働省のこころの耳の相談窓口案内に、働く人向けの電話、SNS、メールの窓口がまとまっています。

何か月もかける必要はありません。次に日程の差が出た場面で一度、案を付けて判断を頼めばわかります。

「間に合いません」とだけ上げると、PMから「なんとかして」と返されることがあります。PMの手元に、選ぶ材料がないからです。差が出たら、案を2つか3つ付けて上げます。たとえば「機能Bを次のリリースに回せば日程どおりに出せます。回さないなら2週間延びます。どちらにしますか」。返事の期限も添えて、「金曜までに決めてもらえれば、来週の割り振りに反映します」と言う。炎上案件で自分の交代も含めて頼む書き方は、炎上プロジェクトから逃げるのはありかで扱いました。

PLの席で大事なのは、そのあとです。選んでもらったら、メンバーにはPMの決定として、理由ごと伝えます。「PMが機能Bを次に回すと決めた。顧客の検収日が動かせないから」。自分が決めていないことを、自分の決定のように引き受けて説明しない。これで、理由を持たない説明役から、決定と理由を運ぶ役に変わります。

決めた人を正しく伝えているだけです。メンバーが知りたいのは、誰のせいかより、なぜその日程なのかでしょう。理由まで届けば反発の多くは収まる、というのが編集部の見立てです。

次の割り振りのときに、納期を左右する作業を自分から外します。代わりにレビューと相談の窓口を持つ。空いた時間は、さっきの案づくりに回します。PMには「私が実装を持つと、会議の多い週に全体が止まります。重い線はメンバーに渡して、私はレビューと調整に回ります」と伝えれば足ります。

遅くなるなら、それが本当の差です。いままで夜の残業で隠れていた差が、PMに見える形で出てくる。見えて初めて、範囲を削るか人を足すかの話ができます。

話しておくと楽になります。紙1枚でいいので、PLが決めること、PMに上げること、上げたら何日で返事をもらうかを書いて、PMと合わせる。着任前が一番ですが、途中でも次の山場の前なら遅くありません。返事の日数まで書いておくと、PMが決めない場面が記録に残ります。

返事が来ない、「現場でうまくやって」で終わる、決めたことを翌週ひっくり返す。決めてくれないというのは、こういう形です。

メンバーから見えるのはPLまでなので、そう見えるのは自然なことです。ここで自分が差を埋め始めると、残業の形に戻ります。だから、PMが決めなかった事実を記録に残してください。いつ、何を、どの案で上げて、返事がどうだったか。それが、上長や部門長に相談するときの材料になります。

降りたいと思うこと自体は、おかしなことではありません。降りるなら、時期と伝え方を選びます。

今の案件の区切り、たとえばリリースや次のフェーズの計画の前に、上長に伝えます。理由は気持ちではなく条件で話す。「PMとの間で決める範囲が決まらず、差を自分の作業で埋める形が続いています。この形では案件の品質を守れないので、次のフェーズからはメンバーとして入りたい」。後任への引き継ぎ案まで添えると、話が進みやすくなります。

社内の評価は会社によって違うので、私からは言えません。転職の選考で見られるのは、降りた事実より理由の話し方です。「しんどかったので」だけだと、次の席でも同じことが起きると読まれる。決める範囲が決まらない席で何を試し、どこで判断したかを話せれば、判断の記録として聞いてもらえます。

逃げたかどうかより、何を確かめてから降りたかです。上げた記録が残っていれば、その記録をそのまま話せばいい。

この集計はタイトルで分けた提示レンジの差で、個人の経験がどう評価されるかまでは示していません。

それだと、何をしたのかが読めません。ここまでの話を経歴の言葉にすると、こうなります。

数字は自分の案件の実際の数字に置き換えてください。書き方の全体はプロジェクトマネージャーの職務経歴書で、面接での話し方はプロジェクトマネージャーの自己PRで扱っています。

PMでも見積や要員を決められない席はあります。上がった先で、同じ板挟みの一段上に立つだけ、ということも起きます。行き先ごとに、確かめることが違います。

どの行き先でも、面接で「PLが決めてよい範囲は文書になっていますか」「PMに上げた件は、普段何日くらいで返事が来ますか」と聞いてください。答えがあいまいなら、今と同じ形になるおそれがあります。応募から内定承諾までの確かめ方の順番は、PM転職の失敗を防ぐ確かめ方にまとめました。

それで十分です。どの道を選んでも、上げた記録はそのまま次の材料になります。