業務改善プロジェクトの進め方｜現場が動かない理由と、動かす順番

反対されていないなら、たいていは優先順位の話です。現場が動かないのは、やりたくないからではなく、それをやると今日の仕事が終わらないからです。

その5分を、いつの5分から出すかが決まっていません。現場の1日は、すでに埋まっています。新しい手順を足すなら、何かを止めるか、時間を空けるかのどちらかが要ります。

そこが止まります。現場は、上から止めていいと言われていない作業を、自分の判断では止められません。本部が「これはやめていい」と名指しで言わない限り、現場では両方が残ります。

そうです。新しいほうが後から来た仕事なので、忙しい日には落ちます。動かない現場を見て「意識が低い」と言う本部は多いのですが、順番の問題であることのほうが多いです。

半分は実務の指摘です。本部が知らない手順が本当にあることは多い。ただ、全部を聞いて回ると進まないので、扱いを分けてください。

「その手順を変えると、何が困りますか」と聞いて、答えが具体的な業務の話なら実務の指摘です。答えが「慣れているから」「前にやって失敗したから」なら、優先順位と経験の話になります。前者は設計に反映する。後者は、止めていい作業の指定と、うまくいった事例で対応します。

混ぜて扱うと、どちらにも効きません。実務の指摘を精神論で返すと、次から本当のことを言ってもらえなくなります。

説明の回数と、実際に手順が変わる量は、あまり連動しません。理解はしているのに動かない、という状態が起きているからです。

動くのは、その人の評価と業務量が変わったときです。具体的には三つあります。

この三つのうち、二つ以上が欠けていると、説明を何回やっても戻ります。

それと、説明会は本部の安心のためにやってしまいがちです。やった記録は残りますが、現場の1日は変わりません。

多くの会社がそうです。説明が足りていないと考えるほうが、業務量に手を付けるより簡単なので。

集めたあと、返事はしましたか。

そこが次に効きます。返事のない要望を一度でも出した現場は、次のヒアリングで本当のことを言いません。答えても何も起きないと学習するので、当たり障りのないことしか出てこなくなります。

返します。やる、やらない、保留の三つに分けて、理由を一行付けるだけでいい。とくに「やらない」は必ず伝えてください。伝えないと、現場では「検討中」として残り続けます。

一覧にして、まとめて返して構いません。個別に返信する必要はなく、朝礼で読み上げてもいい。大事なのは、出した側が自分の要望の行方を確認できることです。

保留にするものは、いつ判断するかの日付を入れてください。日付のない保留は、現場からは「やらない」と同じに見えます。

その置き方は、現場に別の意味で伝わります。作業時間が減ると、人が減るのではないか、と読まれる。

削減時間を主目標にしたプロジェクトは、現場から実態のデータが出てこなくなります。正直に答えるほど自分たちの人数が減る材料になるので、当然そうなります。

追い方を変えます。削減した時間を何に使うかを、先に決めて公表してください。接客に回す、残業を減らす、繁忙期の応援を減らす。使い道が示されていれば、協力する理由ができます。

現場の上長と決めてください。本部だけで決めた使い道は、現場では信用されません。それと、削減時間は途中経過の指標としては使えます。対外的な目標に置くかどうかだけが分かれ目です。

逆にしてください。最初に試すのは、いちばん困っている部署ではなく、協力してくれる部署です。

最初の1か所でほしいのは効果ではなく、動く事例です。困っている部署は、たいてい人が足りていないので、新しいことを試す余力がありません。そこで失敗すると、「あの手順は現場では無理」という評価が全体に広がります。

協力的な部署でうまく回れば、その人たちが説明してくれます。本部が説明するより、同じ立場の人が説明するほうが通ります。

ただし、選んだ部署が特殊すぎると使えません。人員に余裕がある、業務量が平均的、上長が前向き。この三つで選ぶと、次に横展開しやすくなります。

配ると戻ります。試した部署で出た例外を、必ず先に整理してください。例外の扱いを決めずに広げると、受け取った側が自分で判断することになり、部署ごとに別のやり方が生まれます。

それが残っている限り、戻ります。新しいやり方に切り替えるときは、古いほうを使えなくする作業がセットです。帳票を回収する、入力先を閉じる、共有フォルダから外す。

期限を決めて予告してください。「来月末で、この帳票は受け付けません」。予告なしに閉じると反発が出ますが、日付が決まっていれば、その日までに移ります。

並行運用の期間を決めずに始めた切り替えは、たいてい並行のまま終わります。

そこだけでも先に決めてください。並行期間が長いほど、現場の負担は二重のまま続きます。負担が重い状態が続くと、新しいほうが悪者になります。

理由を1件ずつ聞いて、手順の欠陥なら直します。慣れの問題なら、期間を区切って続けてもらう。ここで1か所だけ特別に戻すと、その日のうちに他の部署へ伝わります。

認めるなら、全部署に同じ条件で認めます。1か所だけの特別扱いは、手順そのものの信用をなくします。戻す判断をするなら、次の切り替え日をセットで決めてください。

成果の測り方が決まっていないプロジェクトは珍しくありません。IPAがDXに取り組む企業に聞いた調査でも、成果がわからないと答えた理由として「成果目標を定めていない」「評価はこれから」が上位に挙がっています。業務改善でも同じ形になりがちです。

三つでいいです。新しい手順で処理された件数の割合、古い手順が残っている場所の数、現場から出た例外のうち未処理の件数。どれも週次で取れます。

測っていいのですが、それだけだと、動いていない現場が見えません。使われている割合が上がっていないのに時間だけ減っていたら、報告の数字が実態と離れています。

集計の手間は仕組みで減らせます。日報や記録から使用状況を拾って一覧にする、例外の報告を1件ずつ分類する。この部分はいまはAIに寄せられます。人が使う時間は、動いていない部署に話を聞きにいくほうに向けてください。

そこは進め方が変わります。指示権限のない立場で他部署を動かす手順は部門横断プロジェクトの進め方に書きました。すでに関係者が別々の説明を始めているなら、プロジェクト炎上の立て直しのほうが先です。

現場の上長に、止めていい作業を一つ挙げてもらってください。それが出てこないうちは、新しい手順は足し算のままです。