部門横断プロジェクトの進め方｜指示権限がない推進役が他部署を動かすには

反対されていないのは、賛成されているという意味ではありません。「協力します」は、いまの業務を止めてまではやらない、という返事です。

期限だけの問題でもありません。返ってこない依頼には、共通する形があります。誰に、いつまでに、どの粒度で、というところまで詰まっていない。「意見をください」と投げると、返ってきません。「この3案のどれかに丸を付けて、来週金曜までに返してください」なら返ってきます。

逆です。相手の負担がいちばん小さいのは、考える幅が狭い依頼のほうです。丁寧に見える広い依頼が、いちばん後回しにされます。

権限があっても、同じところで止まります。権限で動かせるのは作業だけで、判断は動きません。部門横断のプロジェクトで詰まるのは、たいてい判断のほうです。

前向きなのはいいことですが、選ぶ基準がそこだけだと、進み方が変わります。見るべきなのは、その人が部署に持ち帰ったものを、そこで決めて戻ってこられるかどうかです。

会議のたびに「持ち帰って確認します」が出ます。翌週になっても答えが返ってこない。理由は本人の怠慢ではなく、部署の中で誰が決めるかが決まっていないからです。持ち帰りが2回続いた論点は、放置するとそのまま最後まで残ります。

全員である必要はありません。1人でいいので、その部署の判断を代弁できる人を入れてください。あとは実務を知っている人でいい。二つの役割を分けて、両方をそろえるのが実務的です。

その返事が来た時点で、その部署の優先順位は低いということです。無理に人を出させても、途中から会議に来なくなります。

出せないと言われたら、参加の形を落としてください。定例には出ない代わりに、決める会議だけ出てもらう。それも難しければ、その部署に関わる範囲を今回の対象から外す提案を、決裁の場に出します。外すと困る部署からは、人が出てきます。

決まったことだけでなく、決まらなかったことも書いてください。「この件は持ち越し。決めるのは営業部、期限は今月末」。ここまで書いておくと、翌月に誰も逃げられません。書式の話に見えますが、書かれる前提になると、会議の中で決着させようとする力が働きます。

その2割は、まず守られません。割合での約束は、忙しくなった週から順に消えます。通常業務には期限と相手がいて、プロジェクトの作業には、たいてい推進役しかいないからです。

曜日と時間で押さえてください。「毎週火曜の午後はこのプロジェクト」と決めて、上司にもその形で承認をもらう。兼任は割合ではなく、時間割で確保するものです。

入ります。だから、そこは推進役が守る仕事になります。メンバーの上司に対して、この時間を空けておいてほしいと直接言えるかどうか。ここを遠慮すると、稼働は取れません。

最初の1回で終わるので、やる価値はあります。それと、頼み方を変えると通りやすい。「協力をお願いします」ではなく、「火曜午後の3時間を、9月末まで空けてください」と具体的に言う。断られたら、期間か範囲を削ります。断られたこと自体は情報なので、そのまま上に報告してください。

頻度より中身です。進んでいることだけを報告していると、止まったときに一気に信用を失います。決まっていない論点と、断られた依頼を必ず入れてください。

そこを隠すと、あとで推進役の責任になります。「営業部に火曜午後の稼働を依頼して、断られた」。これは報告すべき事実であって、失点ではありません。判断できる人に届けば、その場で解決することもあります。

よくある形です。ここで決めておくと後が楽になるものが、4つあります。

これが効きます。範囲を宣言しないと、関係部署から「ついでにこれも」が集まります。断る理由がないので受けてしまい、半年後に何も終わっていない。やらないことを決めていないプロジェクトは、必ず膨らみます。

部門をまたいで効く人でないと意味がありません。自分の上長が他部署に対して弱い立場なら、そこに持っていっても止まります。役員でも部門長でもいいので、関係部署すべてに口を出せる人を1人決めて、その人にキックオフへ出てもらってください。出席してもらうこと自体が、後で効きます。

部門横断のプロジェクトでは必ず出ます。既存の組織図に載っていない作業だから、担当が決まっていない。推進役が拾い続けると、推進役の時間が全部そこに消えます。

止めてください。正確には、止まっていることを見えるようにします。推進役が黙って埋めた穴は、誰にも見えないので、次のプロジェクトでも同じ場所に空きます。

担当が決まっていない作業を一覧にして、決める会議に出します。「この5件は担当が決まっていません。決めるか、やらないと決めてください」。この形にすると、たいていは決まります。決まらなければ、その作業は今回やらないものとして扱う。

1件ならそうです。10件になると回りません。それに、推進役が実務を抱えるほど、決める仕事の時間が減ります。部門横断のプロジェクトで推進役がやるべきなのは、作業ではなく、決める場所へ論点を運ぶことです。

出席者の中に決められる人がいるか、確認してみてください。全員が「持ち帰って確認する」立場だと、その会議は情報交換の場です。決めるための会議として設計されていません。

毎回でなくて大丈夫です。定例で論点を溜めて、月に1回か2回、決める会議を別に置いてください。持ち込むときは、選択肢と、それぞれを選んだときに何が起きるかを1枚にする。選択肢は3つ以内に絞ります。

判断する人に必要なのは資料の量ではなく、選べる状態かどうかです。厚い資料は読まれず、その場で「持ち帰って検討」になります。

それと、決まらない論点は数えてください。件数が増え続けているなら、進め方のどこかが詰まっています。関係者が遅れの理由を別々に説明し始めていたら、通常の運営ではなくプロジェクト炎上の立て直しの段階に入っています。

そこは仕組みで減らせます。議事録から決定事項と宿題を抜き出す、複数の会議に散らばった同じ論点を1件にまとめる、前回からの差分を出す。この部分はいまはAIに寄せられます。人が出すのは判断のほうで、材料をそろえる時間は短くできます。

それは別の問題です。決まっているのに現場が動かないなら、原因は理解不足ではなく、通常業務との優先順位が示されていないことのほうにあります。そこは業務改善プロジェクトの進め方に書きました。

次の定例の前に、決まっていない論点を書き出してください。それぞれに、決める人と期限を書く。書けない行があれば、そこが止まっている場所です。人ではなく、決める仕組みのほうを先に直します。