業務企画とは？仕事内容と事業企画・経営企画との違いを解説

出てこないのは当然で、業務企画は職種というより、会社ごとに中身が決まる社内の役割名です。ただ、やっていることの芯は会社が違ってもほぼ同じです。

会社の中で毎日繰り返されている手順を、作り直して定着させることです。何を売るかではなく、どう回すかのほうを担当します。

受注から出荷までの流れ、見積の承認の仕方、月末の締めの手順。どの会社にも、誰かが昔決めてそのまま続いている手順があります。業務企画は、その手順を測って、組み替えて、現場に定着するところまでを担当します。

業務企画の対象は市場ではなく、社内で毎日繰り返されている作業のほうです。だから成果も、売上ではなく、かかっている時間や間違いの件数で測られます。

上下関係ではなく、扱う対象が違います。3つ並べると分かりやすい。

地味です。ただ、経営企画が中期計画に「業務効率化により営業利益を改善」と書いたとき、それを実際に成立させるのは業務企画です。計画に一行で書かれたことを、300人の手順の変更に翻訳する係だと思ってください。

提案に使う時間は、全体の1割か2割です。残りは調整と定着に消えます。1本のテーマを最後まで通すと、だいたいこういう並びになります。

戻ります。新しい手順を配って説明会まで開いても、3か月後に見に行くと、半分の人が前のやり方に戻っている。現場からすれば、慣れた手順のほうが速いので当然です。

業務企画の仕事の質は、案を出すところではなく、戻っていないかを見に行くところで決まります。ここを省く人が多いから、改善したはずの業務が翌年も改善テーマとして上がってきます。

会議室で業務フロー図を書いているだけの業務企画は、まず失敗します。図に描かれた手順と、現場が実際にやっている手順は違うので。この差を知っているかどうかが、経験者と未経験者の一番の分かれ目です。

出ないのは、求人が少ないからではありません。業務企画は社内の呼び名なので、求人票では別の名前で募集されています。同じ仕事が、この5つあたりに分かれて載っています。

使えます。ただし応募する側が読み替えないと、検索の時点で候補から外してしまう。業務企画の経験者が転職で損をするのは、能力ではなくこの読み替えができていないことのほうが多いです。

DX推進だけは注意が要ります。同じ名前で、ツールの導入本数を追うだけの部署から、業務そのものを設計し直す部署まで幅があるので、面接で「その部署が去年やった案件を1つ教えてください」と聞いてください。答えの中身で判別できます。

そこは、期待を裏切る話になります。業務企画で本当に効くのは、増やした仕組みの数ではなく、やめさせた作業の数です。

新しいツールや新しい承認フローを足すのは、比較的簡単です。誰も反対しないので。難しいのは、20年続いている確認作業を「もうやめます」と決めて、反対する人を説得することです。工数が減るのは、やめたときだけです。

必ず言われます。そこで引き下がるかどうかで、この職種の適性が出ます。返し方は決まっていて、その確認で過去に何件の誤りを見つけたかを数えて持っていくことです。3年間で1件も見つかっていない確認作業は、リスク対策ではなく習慣です。

数えずに「無駄だと思います」と言うと負けます。数えて出すと、反対していた人が自分から降りてくれることがあります。

両極に振れた人です。片方は、現場のやり方を軽く見て正論だけで押す人。反発されて何も通りません。もう片方は、現場に嫌われたくなくて全部の要望を受け入れる人。こちらは例外処理が増えて、前より複雑な手順になります。

きつい言い方をすると、後者のほうが厄介です。本人は現場思いのつもりで、成果はマイナスなので。

営業企画からの異動は、相性がいいほうです。売上の数字を毎月追っていた人は、業務を数える作業に抵抗がありません。逆に、数字を触ってこなかった人がこの部署に来ると、最初の壁がそこになります。

適性で分かれるのは、もっと手前の部分です。他部署の人に何度断られても、また話しに行けるかどうか。

手順を変えるということは、相手の仕事のやり方に口を出すということです。歓迎されるほうが珍しい。1回目は断られて、2回目に条件を変えて持っていって、3回目にやっと試してもらえる。この往復を面倒だと感じない人が続きます。

それと、この職種にはもう1つ構造的なつらさがあります。うまくいくほど、成果は現場の手柄になります。手順が定着して数字が改善すると、それは業務部門の実績として報告されます。業務企画の名前は、途中の資料にしか残りません。

感謝されるのは切り替えの直後だけで、3か月もすれば新しい手順が当たり前になります。誰にも褒められないまま、次のテーマに移る。それが平気な人でないと続きません。

ただ、割り切り方はあります。手柄は現場に渡して、数字だけ自分の手元に残しておく。社内での評価と、社外に持ち出せる経歴は別物なので。

その不安は当たっている面があります。業務企画の実績は、放っておくと社内語で書かれた話になります。「基幹システムの刷新に伴い、営業部門の運用ルールを整備」とだけ書かれた経歴は、他社の面接官には何も伝わりません。

通用するかどうかを分けるのは、数字で語れるかどうかです。何人が、月に何時間使っていた作業を、いくつ減らしたのか。社外に持ち出せるのは仕組みの名前ではなく、動かした数字と、説得した相手の役職です。

そのとおりです。改善後に効果を測ろうとしても、前の状態を測っていなければ差が出せません。着手前に数える。これは職務経歴書のためだけでなく、社内で予算を取るときにも同じものが要ります。

その条件さえ満たしていれば、行き先は広いです。事業側に寄れば事業企画、システム側に寄れば情シスへの転職やIT企画、プロジェクトの推進役として整理し直せばPMOのキャリアパスに乗ります。どれも、部門をまたいで人を動かした経験が土台になる職種です。

2つあります。1つは、その部署が誰の下にぶら下がるか。役員直下なら決裁が早く、いち部門の下に置かれるなら他部署の手順には手を出せません。もう1つは、最初のテーマが決まっているかどうかです。

テーマが決まっていない業務企画部は、半年ほど資料を作って終わることがあります。逆に「受注処理の締めを3日短くする」のように的が決まっていれば、1年後には数字の入った経歴が1本できます。同じ異動でも、その差で3年後の市場価値が変わります。