ベンダーコントロールのコツ｜「順調です」が続く現場で発注側がやること

その状態は、ベンダー側が隠しているというより、「順調です」で通る質問しかされていないことのほうが多いです。報告の形を変えると、翌週から返ってくる中身が変わります。

悪いというより、答えの幅が広すぎます。「進捗はどうですか」と聞けば、答えは「順調です」でも嘘にならない。ベンダーは嘘をつくのではなく、報告できる形式でしか報告しません。

三つだけ固定します。今週終わるはずだった作業のうち、終わっていないものはどれか。来週着手できない作業と、その理由は何か。こちらが決めていないせいで止まっているものはどれか。

三つめが効きます。ベンダーは、発注側の不備を自分から指摘しにくい立場にいます。契約している相手に「あなたが決めていないから止まっています」とは言いづらい。こちらから聞けば、答えられます。

面談していると、この三つめで場の空気が変わる現場を何度も見ます。ベンダーの担当者が資料を閉じて話し始める。ずっと言いたかったからです。

それと、報告の形式は文章ではなく箇条書きに固定してください。文章で書かせると、書ける人ほど問題が滑らかに埋め込まれます。「一部調整に時間を要しておりますが、リカバリ可能な範囲と認識しております」。これは読めば何も言っていません。

発注側が読み流している限り、その文体は続きます。読んでいる人がいると分かれば、書き方は変わります。

完了ではなく着手で測っているときに起きる形です。作業に手をつけた時点で進捗が積み上がる作り方をしていると、残りの10%に、テストも修正も結合も全部入ります。

成果物ベースに変えてください。「この画面は、テストまで終わって受け入れ待ち」「この機能は結合待ち」というように、状態で数える。ただし、変えた週に数字が落ちます。90%が60%になる。

そこが分かれ目です。落ちた数字を責めると、二度と正確な数字は出てきません。数え方を変えたから落ちたのであって、状況が悪化したわけではない。これは変更した週に、上に対して先に説明しておく話です。

実際、ここでベンダーを詰めてしまって、以降の報告が元の文体に戻る現場を何度も見ています。正確な報告が出る条件は、正確に報告しても損をしないことだけです。

頼めます。契約の変更も要りません。ただ、こちらが毎週その数字を見て、質問を返すことが条件です。見ない相手のために形式を変える会社はありません。

作る作業は任せて、判断に関わるものは手元に置きます。具体的には、この4つです。

便利なので任せたくなります。ただ、課題一覧は「何を問題として扱うか」を決める場所です。管理している側は、自分たちで解決できるものを課題として書き、発注側が決めていない論点は「確認中」の一行で済ませます。悪意ではなく、自分の管理表なので当然そうなります。

結果として、止まっている本当の理由が一覧から消えます。プロジェクトが止まる原因の多くは、ベンダー側の作業ではなく、発注側で決まっていない論点のほうにあります。

ベンダーが書いた議事録を、こちらが読まずに承認しているなら、記録としては弱いです。書いた側の解釈が残ります。

揉めたときに効くのは、決まったことと、決まらなかったことの両方が書いてあるものです。たいていの議事録には決定しか載りません。「この件は持ち越し。決めるのは業務部門、期限は今月末」まで書いてあると、3か月後に誰も逃げられなくなります。

気まずいのは最初の2回だけです。書かれる前提になると、会議の中で決着させようとする力が働きます。議事録に未決事項の欄を作ると、会議で決まる件数が増えます。書式の問題に見えて、判断の量が変わるところです。

そこは費用に跳ね返ります。あとで「これは見積外です」と言われたときに、こちらに反論材料がない。窓口を1か所にするのは、ベンダーのためではなく、発注側の予算を守るためです。

変わります。請負は成果物と金額が先に決まっているので、ベンダーは決まった成果物を作り切る方向に動きます。仕様変更を出すたびに、見積と工期の調整が入る。細かく指示するほど、契約の外側の話が増えます。

準委任は作業への対価なので、進め方を一緒に決めやすい形です。ただし、成果物の完成責任は相手にありません。何をどこまでやるかを発注側が示さないと、時間だけが過ぎます。

どちらが良いかではなく、要件が固まっているかで選びます。固まっていないものを請負で出すと、後半で必ずもめます。

ベンダーの見積が高く出るのは、発注側の未決事項が多いときです。決まっていないものは、相手にとってリスクなので、金額に載せて吸収するしかない。要件を詰めてから出し直すと、同じ会社から2割下がった見積が出てくることがあります。値引き交渉より効きます。

丸投げの原因を技術力の不足だと考えている会社が多いのですが、実際に足りていないのは、決める体制のほうです。

できます。ベンダーコントロールという言葉のせいで、ベンダーを管理する仕事に見えますが、実務の大半は社内調整です。業務部門から要件を引き出す、優先順位を経営に決めてもらう、現場の運用変更を通す。この8割は、技術ではなく社内の話です。

そうなります。技術の判断が必要な場面は残りますが、そこは第三者に見てもらう方法もあります。困るのは、社内で誰も決められない状態のほうです。ベンダーを変えても直りません。

JUASの調査でも、上流工程を中心に内製化を進めたいと考えながら、現行業務への理解不足から踏み切れず、ベンダーに依存し続けてナレッジが蓄積しない状況が指摘されています。技術の話ではなく、自社の業務を説明できる人が社内にいるかどうかの話です。

両方要ります。業務部門は現場の手順を知っていますが、例外処理や過去の経緯まで説明できるとは限りません。情シスは既存システムの制約を知っています。この二つが揃ってはじめて、ベンダーは正しい前提で設計できます。片方だけを出席させた要件定義は、後半で必ず戻ります。

無理です。専任でも足りない規模を、兼任で見ている会社が多い。そこは人を入れる判断をしてください。ただし、入れる人の役割を先に決めることです。

報告を集めて整理する人か、決めさせる人か。前者を頼むと、きれいな進捗資料が毎週届く状態になります。資料は増えますが、止まっている論点は止まったままです。

頼むべきは後者です。業務部門と経営から判断を引き出して、ベンダーに渡す。この役割の見極め方はPMO外注の選び方に、費用の相場はPM代行の費用相場に整理しています。

遅れの理由を関係者が別々に説明し始めていたら、通常の管理ではなく立て直しの手順に切り替えます。その順番はプロジェクト炎上の立て直し方に書きました。

それと、報告を集めて整える作業自体は、いまはAIに寄せられる範囲が広がっています。議事録から決定事項と宿題を抜き出す、複数ベンダーの報告を1枚に揃える、前週との差分を出す。人を増やす前に、この部分を仕組みにすると、少ない人数でも報告の質を落とさずに回せます。

来週の進捗会議で、三つめの質問をしてください。「こちらが決めていないせいで、止まっているものはどれですか」。答えが出てきたら、そこからが本当の状況です。何も出てこなければ、聞き方をもう一段具体的にします。